고객들은 웹사이트, 소셜 미디어, 이메일, 모바일 어플리케이션 등 다양한 온라인 채널을 자유롭게 이용하고 있다. 또한, 영업 담당자와의 상담, 콜센터, 점포, DM 등 기존의 오프라인 채널도 활발하게 활용한다.

과거에는 마케팅 부서의 역할이 '상담을 만들 때까지' 였지만 현재는 '커스터머 저니(Customer Journey)' 전체를 지원하는 역할로 바뀌고 있다. 여기서 '커스터머 저니'란 고객이 상품이나 서비스를 알고 최종적으로 구매하기까지의 행동, 사고, 감정 등의 전체 프로세스를 말한다.

B2B 커스터머 저니 (출처: https://fullfunnel.io)

상담 전의 리드부터, 상담 중인 유망 고객, 구매 후까지 모든 고객 스테이지의 커뮤니케이션을 마케팅 부서에서 지휘해야한다.

온라인의 정보가 폭발적으로 증가하고 채널이 다양해지는 가운데, 기업 내의 구매 담당자는 영업과 접점을 가지기 전에 온라인에서 대부분의 정보 수집을 끝낸다.

이것은 기업 입장에서 큰 도전이다. 단 한 번도 접점을 갖지 못한 채 영업과의 상담 기회조차 얻지 못할 수 있기 때문이다. 따라서 영업과 접촉 전, '커스터머 저니'를 이끌며 고객과 커뮤니케이션하고 고객 정보를 수집하는 마케팅 부서의 중요성이 점점 커지고있다.

고객 '행동 정보' 트래킹과 개인화된 커뮤니케이션

이전에는 웹 사이트의 폼 입력이나, 전시회에서 모은 명함에서 얻을 수 있는 회사명, 직책, 메일 주소 등의 '속성 정보'를 영업사원이 수작업으로 관리했다. 그러나 마케팅 자동화(MA)가 등장하면서 이런 '속성 정보'만이 아니라 웹사이트 방문, 메일 개봉, 클릭 등 온라인 채널의 '행동 정보'를 트래킹할 수 있게 되었다.

가장 큰 변화는 마케팅 커뮤니케이션이다. 고객이 어떤 콘텐츠를 보고 폼에 정보를 입력했는지, 온라인 세미나를 시청한 후 얼마나 자주 웹사이트를 열람했는지 등 고객 행동과 맥락을 파악할 수 있다.

이는 유망 고객의 관심사와 흥미를 측정하는데 도움이 되는 정보가 크게 늘어난다는 것을 의미한다. 인사이드 세일즈(SDR)나 영업 담당(AE)이 고객과 접촉할 때 미리 관심사와 흥미를 파악하여 대화가 원활하게 진행된다.

또한, 사람의 관리 없이, MA는 관심 있을만한 정보를 선별하여 개인 맞춤형으로 유망 고객에게 제공해준다.

MA는 24시간 365일 쉬지 않고 일하는 유능한 마케팅 및 영업 지원부대라고 할 수 있다. 마케팅 부서가 커버하는 범위가 확대되고 채널과 시책도 다양화되고 있지만, 고객 데이터를 활용한 MA가 등장했기 때문에 이에 대응할 수 있다.

검토 스테이지에 따른 콘텐츠 전략

MA를 활용하면서 콘텐츠 제공 방식도 변화했다. 예전에는 무료 체험판, 사례집, 데모 동영상 등 어떤 자료를 보려면 고객이 반드시 폼에 정보를 입력해야 했다. “어떤 정보를 원한다면 당신의 연락처를 가르쳐주세요"라는 방식이다. 이것은 검토 단계에서부터 기업에 주도권이 있는 상태다.

하지만 온라인에 제품과 업계의 정보가 넘쳐나는 현재, 정보 수집과 선택의 주도권은 고객에게 넘어가고 있다. 이제 기업은 자사의 웹사이트에 방문한 유망 고객에게 폐쇄적인 정보만 제공해서는 부족하다.

따라서 일부 정보는 공개하고, 더 자세한 정보가 필요할 때만 폼 입력을 요구한다. 이렇게 스테이지에 따라 내용을 나누어 제공하는 방식이 주류가 되고 있다.

유망 고객의 검토 스테이지를 초기·중기·후기로 나누어 각각 기업이 어떻게 대응해야 하는지, 어떤 콘텐츠를 제공하면 좋을지 정리했다. 익명 상태에서도 사이트상의 행동은 트래킹 가능하므로 검토 초기에는 무리하게 컨택 정보를 요청하지 않고 콘텐츠를 보게 할 수 있다.

검토가 좀더 구체화되었을 때 볼만한 콘텐츠에는 폼 입력을 요구해서 확실한 접촉을 이끌어낸다. 이 시점에서 검토 초기에 보고 있었던 콘텐츠 정보를 결합하면 유망 고객의 관심사를 더 깊게 파악할 수 있다.

검토 후기 콘텐츠의 경우, 이미 컨택 정보를 얻었다면 폼 입력을 다시 요구할 필요는 없지만, 처음부터 구매 의욕이 높고, 갑자기 이 스테이지의 콘텐츠를 볼 수도 있으므로 케이스 바이 케이스로 폼 입력을 요구한다.

기업은 자사의 콘텐츠를 정리하고 어떤 검토 스테이지의 유망 고객이 해당 콘텐츠를 필요로 하는지를 고려해서 개인 맞춤형 정보를 제공하는 구조를 준비해야 한다.

마케팅 스테이지 설계

스테이지 설계의 핵심은 측정을 가능하게 하는 것이지만, 실제로는 측정이 쉽지 않다. '구매 흥미'라는 스테이지를 설정하고 '제품을 구매에 흥미가 있는 상태'라고 정의한다고 해도 측정할 수 없다면 의미가 없다.

중요한 것은 유망 고객이 해당 스테이지에 있다고 확실히 판단할 수 있는 객관적인 지표를 얻는 일이다. 그럴 수 있다면 감각이 아니라 현재 어느 스테이지에 어느 정도의 유망 고객이 있는지 실질적으로 파악할 수 있다.

예를 들어, 이메일 주소 등의 컨택 정보를 얻으면 리드획득 스테이지로, 그 중에서 이메일 링크를 클릭하거나 제품 사이트에 방문하는 등의 특정 반응을 보인 경우는 리드 육성 스테이지로, 카탈로그 요청이나 직접적인 문의, 리드 스코어가 100점 이상인 경우에는 유망 리드(MQL, Marketing Qalified Lead)로 간주한다.

하지만, 정말로 고객의 검토 스테이지를 측정할 수 있는지 의문이 들 수 있다. 완벽한 논리나 수치 분석이 가능하다면 좋겠지만 쉽지 않다. 사이트상에서 같은 행동을 한 사람이 있었다고 해도 의도는 완전히 다를 수 있다.

그렇지만 완벽함만을 추구해 측정하지 않는 것보다는 일정한 기준을 세우고 관측하는 편이 얻을 것이 훨씬 많다. 우선은 일정한 기준을 세워놓고 정기적으로 관측하는 일부터 시작하기 바란다.

또한 유망 고객이 스테이지를 순서대로 진행한다고 단정할 수 없다. 예를 들어 명확하게 타깃으로 하고 있는 기업이 자사 이벤트에 참가했을 경우, 리드 육성 과정을 거치지 않고 바로 영업 담당자와 약속을 잡아 상담하는 편이 낫다.

혹은 이미 경쟁사와 비교를 진행하는 경우, 처음부터 구체적인 견적을 요청하는 경우도 있다. 이런 경우, 스테이지를 건너뛰고 바로 유망 리드로 취급하여 상담 프로세스에 들어간다. 이렇게 스테이지를 건너뛰는 루트를 패스트패스(Fastpass)라고 한다.

리드의 재활용

인사이드 세일즈와 대화가 이뤄졌지만 당장 상담이 성사되지 않았던 리드, 영업이 수주 도중에 실패한 상담 등은 나날이 축적되어간다. 지금까지 마케팅 퍼널 모델에서는 이런 리드를 관리하는 개념이 없었지만, 사실은 이를 어떻게 관리하는지가 마케팅의 성패를 결정 짓는 열쇠가 된다.

이러한 중도 탈락 리드를 다시 마케팅대상으로 삼고, 우회로를 만들어 리드 육성 과정으로 되돌려야한다. 리드를 재활용한다는 사고방식을 도입하는 것이다.

예를 들어 영업에게 넘겨졌지만, 상담결과 당분간 도입 검토하지않을 것이라 판단된 고객의 경우에는 일단 재활용 상자에 넣어 저장해둔다. “당분간 검토를 중지합니다”라는 고객에게는 일정기간 메일 전송을 멈춘다. 검토 중지를 통보받은 상황에서 다음 날부터 또 메일전송이 이루어지면, 고객은 당연히 성가시게 여길 것이다.

반대로, 한 번 수주에 실패한 기업에서 몇 달 후에 자주 웹사이트를 접속했다면 바로 영업에 통지해 관리해야 한다. 또 자사 제품이나 서비스를 구매할 가능성이 없는 학생, 경쟁 대상, 퇴직자 등의 리드 데이터는 마케팅 대상의 리드와는 명확히 분리하여 관리해야 좋다. 이런 리드는 육성 대상 외라는 스테이지로 옮겨, 재활용 하지 않고 그곳에서 끝낸다. 이런 스테이지를 데드엔드라고 부른다.

실제로 이를 관리할 때는 아래 표와 같이 스테이지 별 흐름과 잔고를 관리한다.

흐름은 각 스테이지를 통과한 건수, 잔고는 각 스테이지에 정체되는 건수를 나타낸다. 신규 리드를 10,000 건 획득했을 때, 리드 육성으로 70%가 진행되면 7,000건이 된다. 10%는 육성 대상 외가 되어 1,000건이 데드엔드. 그리고 남은 2,000건은리드 획득 스테이지에 잔고로 남는다.

다음 스테이지로 진행될 확률을 CVR(전환 비율)로 하고 흐름과 잔고를 확인한다.

약속/방문이나 상담에서 앞으로 나아가지 못한 경우, 우회로인 재활용으로 떨어지는 것이 핵심이다. 재활용(A)과 재활용(B)의 CVR을 개선하면 할수록, 리드 육성으로 되돌릴 수 있는 리드가 늘어난다. 게다가 이 리드는 기본적으로 획득 비용이 들지 않는다.

단순한 퍼널 그림보다 훨씬 실천적인 내용을 이해할 수 있을 것이다. 실제 비즈니스에서 웹사이트 방문자수와 폼 입력에 따른 리드만 보고 있으면 전혀 참고가 되지 않는다.

우회로와 데드엔드까지 포함한 스테이지를 정의하고, 한 달 흐름의 수치가 아니라 잔고를 보도록 하면 어디에 병목 현상이 있는지 확인할 수 있고 어디를 손질해야 매출에 가장 큰 영향을 줄 수 있는지 파악할 수 있다.

마케팅 커뮤니케이션의 역할

마케팅 부서는 리드를 획득해야 한다는 압박감으로 세미나를 개최하자, 디지털 광고를 하자, 새로운 캠페인을 실시하자는 식으로 시책부터 생각하기 쉽다. 하지만, 이것은 순서가 거꾸로 된 것이다.

마케팅 커뮤니케이션의 목적은 유망 고객을 다음의 스테이지로 이끌어 가는 것이다. 고객 스테이지를 정의한 후에, 고객을 다음 스테이지로 움직이려면 어떤 채널이 효과적인지 생각하는 것이 올바른 순서다.

고객 스테이지 설정에는 중요한 개념이 세 지 있다. 채널, 시책/콘텐츠, 이행 판정 기준이다. 고객을 스테이지에서 다음 스테이지로 움직일 목적으로 하는 것이 기업과 고객의 커뮤니케이션이다.

커뮤니케이션은 전하고 싶은 메세지를 콘텐츠로 만들어 다양한 채널을 통해 이루어진다. 이 과정에서 고객의 데이터를 수집하고, 더욱 개인 맞춤형 커뮤니케이션을 실시한다. 뿐만 아니라, 그 데이터로 현재 고객이 어떤 스테이지에 있는지를 판단한다. 그렇기 때문에 고객이 다음 스테이지로 이행한 것을 판정하는 객관적인 이행 판정 기준이 필요하다.

스테이지마다 효과적인 채널을 찾아서 배치한다. 그 다음 채널에 맞는 시책을 실행한다. 세미나라는 채널하나만 봐도 사전 안내 신청 참가, 불참, 세미나 실시 후 추적 관리라는 프로세스로 분해된다. 각 프로세스에 해당되는 리드가 어느 스테이지까지 진행했는지 계측한다. 또한, 세미나 안내 메일, 참가 리마인드 메일, 폼 등록 등의 전환을 조사해서 그 시책의 효과를 검증할 수 있다.

이와 같이 고객 스테이지, 채널, 시책의 관계를 이해하면 마케팅이 시각화되고 어디부터 손을 대야 하는지를 확실히 알게 된다.

마케팅의 평가지표

마케팅 부서가 봐야 할 지표(KPI)에 관련된 책은 수도 없이 나와있다. 인사이드 세일즈, 영업, 커스터머 석세스 등의 다른 부서와비교해도 마케팅은 디지털화가 가장 많이 이루어져, 얻을 수 있는 데이터가 많다. 때문에 측정할 수 있는 지표의 수가 압도적으로 많다. 그러나 아직도 마케팅 부서가 매출에 기여하는 것이 보이지 않는다는 말을 경영진에게 듣는 이유는 무엇일까?

이유 중 하나는 여기까지 설명한 고객 스테이지의 설계라는 개념이 없이, 시책만으로 진행하여 시책이 매출로 얼마나 이어지고 있는지 알 수 없다는 것이다. 또 하나 생각할 수 있는 것은 현장담당자의 시선에서 지표를 경영진에게 설명하려고 하기 때문일 것이다.

담당자는 클릭률이나 시책 전환 등에 대해 수치가 얼마나 개선되었고 어떤 효과가 나왔는지 설명한다. 그러나 경영진이 보기에 그것이 매출로 이어지고 있는지 알 수 없어 마케팅 부서가 숫자놀음을 하는 것처럼 느껴진다. 반면, 현장 담당자는 경영 관점이 없어 자신들의 일을 이해받지 못한다고 생각한다.

이런 불합리한 상태를 피하려면 스테이지, 채널, 시책의 개념을 정리해 경영진, 각 부서의 리더, 담당자가 저마다 어떤 지표를 봐야 할지 정리하는 것이 중요하다.

아래 포스트 목록은 <더 모델> 2부와 3부 일부를 요약한 내용을 담고 있습니다.
또한 책의 내용을 실제로 CRM에 적용해 볼 수 있도록 돕는 가이드를 제공합니다.

다른 챕터 내용은 아래에서 확인하실 수 있습니다.

포스트 목차

1. <더 모델> 기존의 영업 방식이 통하지 않는 시대로

2. <B2B 마케팅> B2B 고객 구매 여정을 이끄는 지휘자 [📍현재 포스트]

3. <인사이드 세일즈(SDR) - 1> 리드 스코어링과 체계적인 리드 관리

4. <인사이드 세일즈(SDR) - 2> 병목 타파를 위한 KPI 설정

5. <필드 세일즈(영업, AE) - 1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트

6. <필드 세일즈(영업, AE) - 2> 정밀도 높은 매출 예측 방법론