하루 8시간을 온전히 활용하기

관리해야하는 리드가 누적되면서 인사이드 세일즈의 업무 관리는 점점 중요해진다. 출근해서 자리에 앉은 뒤 '자, 어디에 전화를 걸까?'고 생각하고 있으면 안 된다.

최소한 다음의 세가지를 준비해야한다.

1. 전날의 업무 종료 시, 다음날의 전화 대상 리스트를 조건별로 명확하게 정비할 것.

2. 전화하기 전에 대상 리드의 정보를 머릿속에 넣어둘 것.

3. 대화가 가능한 경우에도 최대 시간을 정해둘 것. 상대방이 말하기 좋아하는사람일 경우 상담으로 이어지지 않는 대화가 질질 이어지기도 한다. 담당자는 무심코 기분이 좋아서 오랫동안 이야기를 나누게 되는데, 상담 퀄리피케이션에 필요한 항목을 항상 염두에 두고 시간을 관리해서 대화한다.

양과 질, 어느 쪽이 중요한가?

인사이드 세일즈에서는 양과 질 중 어느쪽에 무게를 둘지 고민이 필요하다. 이는 인사이드 세일즈의 어려움을 가장 잘 보여주는 문제이다. 양에 초점을 맞추면 일단 약속 만이라도 따내기 위한 수준의 건수가 자꾸 영업으로 넘어와, 불필요한 영업 방문이 늘어난다. 반면, 확실한 상담이 가능해질 때까지 기다리려고 하면 경쟁사가 먼저 접근하여 귀중한 상담 기회를 놓칠 위험이 있다.

인사이드 세일즈의 업무는 본인 업무 외에도 고객 및 상담을 넘겨 받는 영업의 기술이 얽혀 있다. 이런 요소는 인사이드 세일즈가 직접 제어할 수 없기 때문에, 각 개인의 기술과 실적을 객관적인 지표로 평가하기 힘들다. 편의상의 실적 평가를 위해 상담화 수, 수주 건수, 금액 등을 활용할 수 있지만, 이것만으로는 정당한 평가가 힘들다.

예를 들어, 확인해야 할 항목을 체크하기 위해 다양한 방법으로 질문해도 "방문하실 때 이야기하겠습니다.”라고 대답하는 고객이 있다. 반면, 인사이드 세일즈가 처음부터 질문 없이 빠르게 약속만 확정하고, "방문 시에 대답하신다고 합니다"라며 영업에 전달하는 경우도 있다.

두 경우 모두 결과적으로 영업에 넘긴 건수는 같지만, 숫자로만 평가한다면 후자와 같은 편안한 방식만 선택하는 사람이 생길 수 있다.

인사이드 세일즈 매니저에게 요구되는 것

인사이드 세일즈의 매니저에게 필요한 것은 전화 건수나, 상담화 건수 같은 수치만이 아니라 잘한 일과 엉터리 일을 엄격히 구별해서 평가할 수 있는 분별력이다.

따라서 평소 팀원의 전화 내용에 귀를 기울여야 한다. 활동 이력이나 영업으로 넘길 때의 코멘트를 상세히 읽어 어떤 대화로 해당 정보를 알아냈는지 분석한다.

그 다음에 수준이 높은 업무는 정당하게 칭찬하되, 당사자에게만 칭찬하는 것이 아니라 경영진, 영업, 마케팅 등 관련 부서에도 어필한다. 인사이드 세일즈 직원은 스스로 어필하기 어렵기 때문에, 그대로 두면 수주한 영업사원에게만 시선이 모이게 된다.

반면 상담으로 진행되었다 해도, 질문해야 할 항목을 빼놓는 등 개선 여지가 있는 경우에는 명확하게 지적한다.

예를 들어, 청취 항목에 '예산 확인'이 있을 때, 인사이드 세일즈가 "예산을 확인했으나 알려주지 않았습니다"라고 하는 경우가 있다. 이 때, 정말로 물어봤지만 알려주지 않았을 수도 있고, 묻는 것을 잊어버린 후 변명으로 말했을 가능성도 있다.

이럴 때 매니저는 확인을 간과하지 말고, 어떻게 물어봤는지 확인하는 것이 좋다.

갑자기 예산을 알려달라고 말하지 않고 “통상 이런 프로젝트를 진행할 때 어떤 결재 프로세스로 승인이 되나요?”, “다른 프로젝트에서 예산을 움직일 필요가 있을까요?”, “신규 예산을 획득해야 할까요?" 등 다양한 방식으로 질문할 여지가 있었는지 알아본다.

애초에 예산에 대해 알고 있었지만 공유해 주지 않은 것인지, 또는 상대방도 정보를 가지고 있지 않았던 것인지 등 알아낼 수 있다. 이렇게 파고들어 질문하면 인사이드 세일즈 직원의 역량도 파악 할 수 있고 기술 향상에도 도움이 된다.

필요한 경우, 직접 고객에게 전화를 걸어 대화를 나누며 올바른 질문 방법으로 시범을 보여줄 수 있다.

"시범해서 보이고, 설명해서 들려주고, 시키고, 칭찬해주지 않으면 사람은 움직이지 않는다." - 야마모토 이소로쿠

인사이드 세일즈의 매니저에게 이렇게 딱 들어맞는 말도 없을것이다.

인사이드 세일즈를 외주하지 않는 이유

내가 2005년에 귀국한 후 경험이 부족한 상태에서 일을 진행한 적이 많았지만, 인사이드 세일즈를 외주가 아닌 사원으로 편성하는 일만큼은 조금도 망설임이 없었다.

인사이드 세일즈를 단순히 약속이나 상담 창출을 위한 조직으로본다면 그 가치를 온전히 살릴 수 없다. 자사의 제품이 어떻게 보이는지, 유망 고객이 어떤 제품이나 정보를 요구하고 있는지 등 데이터만으로는 알 수 없는 시장의 감각을 파악하여 마케팅 부서와 경영진 등에 피드백한다.

또한, 고객과 회사의 첫 접점으로서, 인사이드 세일즈는 회사의 메시지와 제품의 내용을 올바르게 시장에 전달하는 중요한 역할을 수행한다. 고객 관점에서 보면, 기업과 처음 직접 커뮤니케이션을 하는 상대가 인사이드 세일즈이다.

이때 청취와 설명 능력 뿐 아니라, 회사나 제품에 대한 애착, 로열티, 책임 의식이 상대방에게 전달되어야 한다. 이것이 텔레마케팅과의 차이점으로, 텔레마케팅은 콘택트 허가를 얻거나 전화 리스트를 조사 하는 것만이 업무인 반면, 인사이드 세일즈는 그 이상의 가치를 제공한다.

인사이드 세일즈 조직을 만들 때 필요한 인재

처음 조직을 만들 때는 영업의 일선에서 활약한 사람을 리더로 선정하는 것을 권장한다. 그런 인재를 영업에서 제외하는 선택은 단기적으로는 매출에 좋지 않은 영향을 줄 수 있지만, 중장기적 관점에서 생각하면 리턴이 크다.

조직을 새롭게 만들 때는 미래의 확장을 내다보고 기본적인 형태를 구축해야 한다. 본격적인 인사이드 세일즈 조직은 경험이 적은 사람만으로는 구축이 어렵다.

동일한 대화를 나눴다고 해도, 경험의 유무는 대화에서 얻을 수 있는 통찰의 수준에 차이를 만든다. 영업 경험이 풍부한 사람들은 대화에서 고객이 직면한 본질적인 과제를 빠르게 알아차리는 능력이 뛰어나다.

또한, 고객과의 커뮤니케이션뿐만 아니라 마케팅이나 영업 등 다른 부서와의 커뮤니케이션도 중요하다. 마케팅 부서에 건설적인 피드백을 제공할 수 있는가? 영업사원이 처음 방문할 때 어떤정보가 도움이 되는지 예측할 수 있는가?

이런한 관점에서 생각하면, 영업 경험이 있는 일선의 인재를 리더로 배치하여 잠재력이 있는 인재가 리더의 어깨너머로 보고 배우는 방식이 가장 성장 속도가 빠를 것이다.

진정한 역할은 상담 공급의 조절 밸브

영업은 인사이드 세일즈로부터 확실성 높은 유망 고객을 지속적으로 전달 받기를 기대한다. 그러나 일정한 속도로 상담이 풍부하게 공급되는 일은 없다고 해도 무방하다.

영업은 늘 이렇게 생각한다.

1. 영업이 가지고 있는 상담이 많은 경우, 높은 확실성의 상담만 전달해 달라.

2. 영업이 가지고 있는 상담이 적은 경우, 다소 확실하지 않아도 좋으니 빨리 영업에 넘겨주기 바란다.

'영업부서 입장에서만 편리한 이야기네'라고 생각할지 모르지만, 이러한 조절 밸브 역할은 인사이드 세일즈에게 요구되는 중요한 역할이다.

영업 부서의 처리 능력(몇 건의 상담을 동시에 소화할 수 있는지)은 일정하지 않고 다양한 변수가 존재한다. 인사이동, 담당자 교체, 신규 채용, 퇴직 등의 변수는 물론, 신제품 출시로 인한 기술 또는 경험의 불균형 해소도 필수적인 과제이다.

평소에는 10건의 상담을 동시에 처리할 수 있는 영업도 트러블이 생기면 해당 일에만 매달리게 되어 신규 상담이 중단되기도 한다. 그런 곳에 항상 같은 속도로 상담을 공급하면 관리되지 않는 상담이 쌓여가는 문제가 생긴다.

반대로 상담이 부족해지면 영업 부서는 콜드콜(Cold Call)을 통해 스스로 고객을 찾아야 한다고 생각하게 되고, 결과적으로 영업 부서에 비효율적인 상황이 발생할 수 있다.

인사이드 세일즈의 평가지표

마지막으로 인사이드 세일즈의 매니저 시점에서 주목해야 할 지표를 소개한다.

영업도 마찬가지지만, 실제 사원수와 입사시기를 고려한 생산인원의 수는 따로 고려하는 것이 좋다. 예를 들어, 입사 첫 달은 트레이닝 중심이기 때문에 사원으로는 고려하지만, 생산 인원으로는 고려하지 않는다. 두 번째 달 부터는 50%로 계산한다.

특히 인사이드 세일즈는 직원들이 다른 부서로 이동하는 경우가 많기 때문에 생산 인원을 정확하게 파악해두지 않으면, 직원 수는 증가하지만 실제 생산 인원은 감소하는 상황이 발생할 수 있으니 주의가 필요하다.

또한 영업에 넘긴 리드 건수 중, 몇 건이 상담으로 진행될지 일정한 기준을 세우고 정기적으로 관측해야 한다. 이 비율은 인사이드 세일즈의 퀄리피케이션의 질과 관련이 있다.

비율이 지나치게 높으면 인사이드 세일즈가 상담 대상을 너무 확실한 범위로 좁혀서 상담 기회를 놓치고 있다는 분석도 가능하다. 비율이 50% 정도까지 떨어지면 영업에서 방문 낭비가 발생한다고 볼 수 도 있다. 대략 70~80%의 비율(데드 비율 20~30%)을 유지하도록 퀄리티 체크를 해두면 좋다.

또 상담 생성시의 금액과 상담 수주 시점의 금액에 차이가 큰 경우, 인사이드 세일즈의 퀄리피케이션 또는 영업의 제안 능력 중 어디에 문제가 있는지 확인해야 한다.

리드 관리는 단순히 하나의 양동이에 모든 것을 넣어 관리하는 것이 아니다. 스테이지를 나누어 관리하고, 다음 스테이지로의 전환을 분석하여 병목 현상을 쉽게 찾아내고, 동시에 앞으로 파이프라인에 미치는 영향을 빠르게 파악할 수 있다.

지표만으로 평가할 수 없는 인사이드 세일즈

인사이드 세일즈의 실적 평가가 어려운 것은 지표는 수치화할 수 있지만, 상당한 부분을 주관에 의존하기 때문이다.

활동 건수도 단지 전화를 한 횟수나 메시지를 보낸 횟수로는 의미가 없다. 약속 건수도 고객은 내키지 않는데 "잠깐 만나주시기만 하면 안 될까요?”라고 말하면서 잡은 약속도 있을 것이다.

상담 가능 여부는 영업의 기술이나 판단에 따라서도 달라지며, 영업에 따라 편차가 있어 인사이드 세일즈의 공헌을 정당하게 평가할 수 없다.

그러나 지표를 일정 기간 쫓아가면 어디에 개선점이 있는지 보인다. 어디까지나 조직 전체를 부감해서 개선점을 찾을 목적으로 지표를 활용해야 하며, 인사이드 세일즈 개인의 평가에는 참고 정도로만 그쳐야 한다

대신 매니저는 인사이드 세일즈의 행동을 제대로 관찰하고 평가하도록 노력해야 한다. 수치 평가를 승진 조건으로 우선시하면 질 저하와 같은 여러가지 문제가 발생할 수 있다.

예를 들어, 회사의 입장에서 대기업 리드는 상담이나 수주까지 시간이 걸려도 끈질기게 관리해서 다음으로 연결하는 편이 좋다. 반면, 인사이드 세일즈 개인의 시점에서는 자신의 '공정 수’가 줄어드는데다가, 약속이 잡힌다 해도 상담하는 데에 시간이 걸릴 가능성이 크다.

개인 목표에 쫓다 보면, 단기간에 성사되기 쉬운, 소규모이며 현장 담당자가 창구인 리드를 관리하는 경향이 생긴다.

따라서 매니저는 회사의 우선순위를 명확히 전달하고, 수치만으로 평가하지 않는다는 것을 반복적으로 강조해야 한다.

아래 포스트 목록은 <더 모델> 2부와 3부 일부를 요약한 내용을 담고 있습니다.
또한 책의 내용을 실제로 CRM에 적용해 볼 수 있도록 돕는 가이드를 제공합니다.

다른 챕터 내용은 아래에서 확인하실 수 있습니다.

포스트 목차

1. <더 모델> 기존의 영업 방식이 통하지 않는 시대로

2. <B2B 마케팅> B2B 고객 구매 여정을 이끄는 지휘자

3. <인사이드 세일즈(SDR) - 1> 리드 스코어링과 체계적인 리드 관리

4. <인사이드 세일즈(SDR) - 2> 병목 타파를 위한 KPI 설정 [📍현재 포스트]

5. <필드 세일즈(영업, AE) - 1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트

6. <필드 세일즈(영업, AE) - 2> 정밀도 높은 매출 예측 방법론