매니지먼트가 봐야 할 상담의 일곱 가지 항목

상담의 단계를 설정해도 영업 담당자가 따라서 실행하지않으면 의미가 없다. 제대된 프로세스를 위해서 매니저의 감독이 꼭 필요하다. 그러나 바쁜 영업 담당에게 단순 지시 만으로 일이 잘 풀리는 것은 아니다. 매니저에게는 관리한다는 발상이 아니라 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해한다는 마인드가 필요하다.

매주 영업 회의를 기대하는 사람은 없다. 오히려 "상사에게 추궁이나 당할 테니 가능하면 나가고 싶지 않습니다"고 생각할 것이다. 또한, "각자 상담 진척을 보고해주세요"의 회의 방식은 비생산적이며, 영업사원의 의욕을 저하시키고 시간 낭비일 뿐이다.

CRM을 활용하면 사전에 정보를 미리 파악하고 질문 포인트를 좁혀 시간을 효율적으로 사용할 수 있다. 모든 내용을 자세히 읽을 필요는 없으며, 주요 항목에 주목하면 전체 개요를 이해할 수 있다.

수주 예정일

상담 초기 단계에서는 대략적인 날짜를 입력할 수밖에 없지만, 적어도 '단계 4: 최종 협상과 의사결정'에서는 명확한 날짜가 정해져야한다.
최대한 정확한 날짜를 입력하는 영업사원과, 대강 예상만하는 영업사원은 수주율 부터 포캐스트 정밀도까지 모든 면에서 차이가 난다.

금액

상담의 초기 단계에는 대략적인 견적으로 입력할 수밖에 없지만, '단계3: 평가와 선정'에서는 더 정확한 금액이 요구된다.
조직 내에서 일관된 방침을 정해두지 않으면 포캐스트에 영향을 미친다. 워스트 케이스의 금액인지, 베스트 케이스의 금액인지 회사의 방침을 정해두자.

단계

상담 단계의 이행 판정 기준을 아무리 명확히 해도 사람에 따라 불균형이 생긴다.

매니저는 상담 내용을 검토하고 올바른 단계가 입력되지 않았다면 그때마다 수정해서 기준을 철저히 인지시켜야한다. 이런 노력을 지속적으로 실시하면 장기적으로 표준화가 되어 간다.

경쟁사

단지 경쟁사가 어디인지 뿐만 아니라, 우세인지, 막상막하인지, 열세인지를 파악하도록 노력해야 한다.

상담일 수 · 단계 정체일 수

• 상담일 수 : 상담을 만든 뒤 경과한 일 수

• 단계 정체일 수 : 해당 단계에 들어와서 경과한 일 수.

평균 상담일 수를 크게 지났다면 정말로 진행 중인 상담인지 확인하는 목적으로 사용할 수 있다. 그러나 대형 상담 등은 장기화되는 경우가 많으므로, 상담일 수뿐만 아니라 단계 정체일 수도 확인하여 같은 단계에서 정체되고 있지 않은지 더블 체크를 실시한다.

넥스트 스텝

넥스트 스텝은 영업이 다음에 취할 액션이지만, 'O월 O일에방문'같은 단순한 예정이 아니라, 다음 파이프라인 단계로 진행하기 위해 무엇이 필요한지 살피는 관점에서 기재한다. 넥스트 스텝의 기재 내용으로 영업사원의 수준을 알 수 있다.

영업 부서는 이번 분기의 수치도 중요하지만, 파이프라인 구축이나 타겟 어카운트의 준비 등 단기와 중장기 전략에도 주목해야 한다. 그러나 양쪽 이슈를 같은 회의에서 다루면 초점을 맞추기 어렵다. 실적이 좋을 때는 여유롭게 장래의 전략도 논의할 수 있으나, 어려울 때는 이번 분기 실적에만 집중하고 만다.

이를 방지하기 위해 미팅을 두 종류의 미팅으로 나누어 실시하는 것이 좋다. 바로 파이프라인 미팅과 포캐스트 미팅이다.

파이프라인 미팅

영업 부서의 역할은 매출 목표를 달성하는 것이며, 이를 위해서는 파이프라인을 구축해야 한다. 어떤 조직이든 파이프라인 이상의 매출을 올릴 수는 없다. 성과를 올리는 조직은 항상 파이프라인의 숫자를 신경 쓴다.

시간축을 고려하여 상담에서 수주까지의 일정을 파악하고, 확률을 이해해하여 파이프라인에 남아있는 기회를 정확히 인식해야한다. 하지만 많은 영업사원이 파이프라인을 과대평가하여 실제보다 많다고 착각한다.

물론 단기로 대형 상담을 수주거나, 연전연승으로 상담을 수주하는 경우도 있다. 그러나 주사위를 계속 굴리다 보면 나오는 숫자의 확률이 비슷해진다. 시간이 지남에 따라 개인, 팀, 조직 전체 실력에 맞는 평균치로 수렴한다.

실적을 올려나가는 영업사원은 파이프라인 숫자에 민감하다. 이 점은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이를 기반으로 파이프라인 미팅에서는 다음 항목에 주의해야한다.

파이프라인의 정보가 깔끔한가?

다음 조건에 들어맞는 것을 찾아내서 수정한다.

1. 수주 예정일이 과거 날짜인 경우.

2. 수주 예정일이 분기 마지막 날에 집중되는 등 근거 없이 입력된 경우.

3. 상담의 넥스트 스텝이 과거 2주간 갱신되지 않은 경우.

4. 평균 상담 일수가 극단적으로 긴 경우. (기준은 평균 상담 일수의 두 배)

5. 단계 정체 일수가 극단적으로 긴 경우. (평균 상담 일수보다 길다)

6. 수주 예정일이 3회 이상 이뤄진 경우.

목표에 대해서 충분한 파이프라인이 있는가?

목표 달성을 위한 충분한 파이프라인이 있는지 검증한다.

1. 파이프라인의 총액이 매출 목표와 비교하여 충분한가?(목표 숫자의 3배)

2. 현재 분기와 다음 2개 분기를 전망하여 매출 목표에 필요한 파이프라인이 작성되어 있는지 확인.

3. 과거 분기의 같은 시기와 비교.

4. 각 단계의 분포는 적정한가? 총액이 같아도 초기 단계의 상담이 지나치게 많은 경우는 리스크가 크다.

5. 신규와 기존이 고객이 적절히 섞여 있는가? 기존 비즈니스에 과도하게 의존하면 나중에 리스크가 생긴다.

6. 특정 영업에 편중되어 있지 않은가? 편중이 과도하면 상담 시간이 부족해지고 위험 부담이 커진다.

포캐스트 미팅

아직 포캐스트 미팅과 파이프라인 미팅이 혼동되는 경우가 많다.

• 포캐스트 미팅 : 당월 또는 당분기와 같은 단기 매출 목표의 진척 사항 확인. 주관이 포함 될 수 있음.

• 파이프라인 미팅: 상담의 현재상황을 정확하게 파악. 객관적으로 판단되어야함.

포캐스트는 반드시 상담 단계와 일치하지 않는다. 운용 시에는 다음과 같이 상담 단계와 포캐스트의 카테고리를 매칭시킨다.

예를 들어, 단계2는 파이프라인(상담 초기 단계로 수치 판단이 어려움), 단계3과 4는 업사이드(수치 상승 요소를 가진 상담), 단계5는 커밋(수치 예측이확정된 상담)이라는 식이다.

단계 관리와 포캐스트는 목적이 다르다는 것을 명확히 하고, 영업 팀에게 철저히 이해시키는 것이 정확한 포캐스트를 수행하는 첫걸음이다. 포캐스트에는 주관이 포함될 수 있으나, 단계 관리는 객관적으로 판단되어야 한다. 매니저는 포캐스트를 정밀하게 분석하는 과정에서, 부서 전체의 목표 설정을 심도있게 고민해야한다.

목표 수치를 역산하는 것도 중요하지만, 진정한 조직 성장을 이끄는 매니저는 도전이지만 불가능하지 않은 목표 설정 능력이 뛰어나다. 수치는 신기하게도 의식하는 곳에 내려앉는 법이다.

고정밀 포캐스트는 세 가지 요소로 구성된다

매니저는 영업사원들이 세운 목표 수치를 모아 전체 목표를 달성하는 작업을 수행한다. 포캐스트는 다음 세 가지 요소를 고려한다.

1. 축적된 각 영업사원의 목표 수치

2. 과거의 수주율 등의 경향치

3. 직감

영업사원의 목표 수치를 축적하는 일은 모든 매니저가 당연하게 수행하지만, 이것만으로는 정확한 포캐스트를 실현하기 어렵다. 과거 경향성 등의 데이터를 수집하여 분석하면 정밀도를 향상시킬 수 있다.

4분기 단위로 분석한 과거 경향 리포트의 일례를 보자, 만약 오늘이 4분기 중 10일째라고 가정하자. 왼쪽의 가는 그래프는 과거 분기의 같은 시점(10일째)의 파이프라인 합계를 단계별로 분해한 것이다. 한편 오른쪽의 굵은 그래프는 각 분기 말의 수치를 단계별로 분해한 것이다.

기존 CRM 이러한 리포트 기능이 없는 경우가 많아 스프레드시트를 이용한 스냅샷 관리 등의 번거로움이 있었지만, 최근 세일즈테크(Sales Tech)라 불리는 영업 관련 기술이 발전함에 따라 이런 기능을 표준으로 제공하는 도구도 등장하고 있다. 스냅샷 데이터를 활용하면, 영업이 일관된 기준으로 단계를 등록하고 상당히 정밀한 포캐스트를 수행할 수 있게 된다.

마지막으로, 의외로 무시할 수 없는 것이 직감이다. 직감은, 무의식적으로 과거의 데이터를 머릿속에 정리하고 있는 인간 AI와 같다고 볼 수 있다.

영업 개개인의 특성을 안다

각 영업사원의 포캐스트 매출 합계가 팀의 포캐스트 매출이 되면 단순하지만, 그렇게 되지 않는다.

영업사원 중에는 보수적인 타입도 있고 공격적인 타입도 있다. 아무리 기준을 명문화해도 완벽하게 통일하는 것은 현실적이지 않다. 같은 상담을 봐도 사람마다 판단이 다르고, 애초에 누구의 판단이 맞는지는 아무도 모른다.

경험상 보면, 모든 사람을 하나의 기준에 맞추기는 힘들어도, 개개인은 나름의 일관성이 있다. 즉, 각자의 습관이나 사고방식을 이해하면 예상 매출의 정확성이나 상황 분석이 더 편해진다.

내가 365일 빠뜨리지 않는 습관

내가 매니저를 수행하며 빠짐없이 매일 실철하는 습관은 상담 목록 전체를 위에서 아래까지 모두 확인하는 것이다. 매일 몇 번씩 보다 보니, 아래와 같은 작은 변화에 민감해진다.

• '6월 단계의금액이 줄고 있다. 상담 단계가 5에서 4로 내려갔다. 뭐가 달라졌을까?'

• '넥스트 스텝에 어제까지는 7/11에 본부장님께 보고라고 적혀있었는데 7/15로 변경되었다. 단지 예정이 빗나간 것인가? 뭔가 예상치 못한 일이 발생했는가?'

시스템이 자동으로 파악해 알려주면 좋겠지만, 상담 화면을 보면 영업 개개인의 기분을 읽어내는 느낌이 들어서 고집스럽게 모든 안건을 눈으로 보고 있다.

확인하는 항목은 단순하지만, 읽어낼 수 있는 정보는 많다.

예를 들어, 아래에 나타낸 상담 리포트가 7월 1일 기준이라고 가정하면, 상담1은 상담 일수 대비 단계 정체 일수가 6일로 짧고, 가장 최근에 진척이 있었다는 것을 알 수 있다. 또한 7월 20일에 이사회 결정이 예정되어 있어 벤더 선정까지 완료되어 있으므로 예상 매출에 포함 시킬 수 있다.

반면 상담2는 같은 단계의 약속된 상담이지만, 경쟁 업체가 아직 남아 있다. 본부장의 동의를 받는 단계가 남아 있어 상담1 보다 리스크가 크다. 게다가 상담 금액이 크기 때문에, 부서 전체의 포캐스트를 확정하기 위해서는 이 상담을 정밀히 조사해야 한다.

• 상담3의 경우 스테이지 5에 진입한 지 한 달 반이 지났는데도 아직도 임원용 자료 작성 지원이 어째서 끝나지 않았는가?

• 상담4는 경쟁사와 상황이 비슷함에도 Commit 상태로 표시되어 있어, 영업담당이 단계의 정의를 제대로 이해하지 못했는지, 아니면 갱신 누락된 것인지 자세히 살펴볼 필요가 있다.

• 상담7은 타 부서에 정보를 공유하고 경쟁사가 없는 상황에서 우위를 점하고 있어, 원래 스테이지5에 속해야할 상담이 아닐까 생각된다.

• 상담8은 이 상황에서 10일 후에 수주에 이루어질 것은 생각하기 어려워, 영업이 수주 예정일을 올바르게 갱신하고 있지 않는 모양이다.

• 상담10은 넥스트 스텝이 과거의 일인데다가, 무려 87일이나 진행이 정체되어 있어 아무것도 관리하고 있지 않다는 것이 불을 보듯 뻔하다.

전체적으로 들여다보는 이러한 방식은 모든 사람에게 적합하지 않을 수 있으니, 좀 더 세부적인 확인 방법을 설명하겠다.

단계 정체 일수가 오래된 상담

상담 일수가 평균보다 길더라도, 단계 정체 일수가 짧으면 상담이 움직이고 있다는 의미이므로, 단계 정체 일수를 확인하는 것이 좋다.
위험한 것은 상담 일수와 단계 정체 일수가 동일한 상담인데, 이 경우 아무것도 관리되지 않거나 진행되고 있지 않을 가능성이 크다.

넥스트 스텝의 날짜만 미뤄지고, 내용이 바뀌지 않는다

예를 들어, '10/9 마케팅 부장 방문'이라고 적혀 있지만, 알고 보니 날짜만 뒤로 미루는 경우, 영업담당이 상황을 제대로 관리하지 못하고 있음을 알 수 있다. 이런 경우엔 방문 확정 기한까지 마치지 못했을 때 취할 대책을 미리 생각하게 하자.

단계가 후퇴한 상담

단계의 다운그레이드는 상시 있는 일이지만, 예상치 못한 일이 일어났는지, 처음부터 확인을 제대로 하지 않았는지에 따라 영업에 대한 코칭이 달라질 수 있다.

수주를 확실히 하는 6가지 질문

이러한 질문을 영업사원에게 던지면 잠재적인 걸림돌이 무엇인지 보인다.
모든 것을 완벽하게 알고 이야기가 진행되 경우는 드물다. 무엇을 알고 있는지보다 무엇을 모르는지 파악하는 것이 중요하다.

넥스트 스텝은 무엇이며, 다음 약속은 언제인가? 확정되지 않은 경우 얼마나 기다려야 하는가?

넥스트 스텝의 칸에 기재할 내용은 '0월 0일에 방문' 등의 행동 예정이 아니다. 현재 상담 단계에서 다음 상담 단계로 나아가기 위해 필요한 조치이다.
행동을 먼저 결정하는 것이 아니라, 다음 단계로 나아가기 위해 무엇이 필요한지 생각하는 것은 영업 담당자에게 좋은 훈련이 된다.

이 회사는 무엇을 하는 회사이며, 이 회사 고객은 누구인가? 경쟁사는 어디인가?

상담에만 집중하는 영업인은, 이런 기본적인 질문에 의외로 대답하지 못한다. 상대 회사에 대한 관심이 없다면 좋은 제안을 할 수 없다.
사업 내용만이 아니라 고객의 고객이나, 고객의 경쟁사를 알아두면 이해도가 깊어진다.

의사결정의 키맨은 누구이며, 왜 그 사람이라고 판단하는가?

키맨이 누군지는 중요하지만 어째서 그 사람이라고 판단했는지 근거도 중요하다.

직급에 관계없이 꼭 진행하고 싶어 하는 사람이 있는가?

제안을 꼭 진행하고 싶어하는 사람이 회사 내부에 없다면, 수주가 순조롭게 진행되는 듯하다가 막판에 멈추고 만다.
승인의 마지막 단계에서 임원에게 “네. 꼭 하겠습니다"라고 망설임 없이 단언해줄 사람이 있는가?

예산을 가진 사람은 누구인가?

어느 부서의 예산이 사용되는지에 둔감한 영업 담당이 많다. 예산을 가진 사람이 가장 발언권이 센 법이다.
실제로 이용하는 부서와 예산을 가진 부서가 다른 경우가 있으므로, 이를 조기에 파악하자.

고객의 기업문화는 어떤가?

예외를 인정하지 않고 프로세스를 중시하는 회사도 있고, 경영진 간의 빠른 대화와 임시 경영회의를 열어 속도를 내는 회사도 있다.
전자의 경우 프로세스 후반의 수주 타이밍에서 리스크가 커질 수 있다.

아래 포스트 목록은 <더 모델> 2부와 3부 일부를 요약한 내용을 담고 있습니다.
또한 책의 내용을 실제로 CRM에 적용해 볼 수 있도록 돕는 가이드를 제공합니다.

다른 챕터 내용은 아래에서 확인하실 수 있습니다.

포스트 목차

1. <더 모델> 기존의 영업 방식이 통하지 않는 시대로

2. <B2B 마케팅> B2B 고객 구매 여정을 이끄는 지휘자

3. <인사이드 세일즈(SDR) - 1> 리드 스코어링과 체계적인 리드 관리

4. <인사이드 세일즈(SDR) - 2> 병목 타파를 위한 KPI 설정

5. <필드 세일즈(영업, AE) - 1> 파이프라인 단계 별 관리 포인트

6. <필드 세일즈(영업, AE) - 2> 정밀도 높은 매출 예측 방법론 [📍현재 포스트]